Michiel Sluijsmans, directeur-bestuurder Krijtland Wonen, ziet veel maatschappelijke vraagstukken voor de deur staan. Wat betekent dat voor het leiderschap?
Krijtland Wonen heeft – net als veel andere corporaties – te maken met veranderende vraagstukken en snelle ontwikkelingen die zich in rap tempo opstapelen. Van huurders, maatschappij en nieuwe medewerkers die de organisatie binnenkomen. Hoe gaat zij daarmee om en wat betekent dat voor het leiderschap?
Krijtland Wonen ziet veel maatschappelijke vraagstukken voor de deur staan en is daarop al actie aan het ondernemen. Michiel Sluijsmans, directeur-bestuurder Krijtland Wonen: “We zijn een halfjaar onderweg met ‘samen duurzaam groeien’ om medewerkers klaar te stomen voor alle veranderingen. Daarbij zijn we aangehaakt bij het Aedes-rapport Werken in de corporatie van de toekomst. Dat hebben we vertaald in samen duurzaam groeien. Loopbaanadviseur Sylvia op het Broek van FLOW ondersteunt bij de vertaling van de visie naar een strategie. We werken hierbij in vier fases. In de eerste twee fases bekijken wat we als organisatie nodig hebben aan competenties en functies in 2028. In de derde fase maken we de koppeling met de huidige situatie en medewerkers. Wat hebben we nu al in huis en wat moet nog ontwikkeld of geworven worden? De vierde en laatste fase is dan de inrichting van de persoonlijke ontwikkelpaden van de medewerkers. Dit alles met als doel goed voorbereid te zijn op de veranderende context voor ons als woningcorporatie.”
De veranderingen en het verandertraject vragen ook veel van het leiderschap. De afgelopen jaren heeft Krijtland Wonen een behoorlijke instroom van nieuwe jonge mensen gehad, die heel wat anders vragen van een leidinggevende. Tegelijkertijd heeft de organisatie ook met een vergrijzing van het personeelsbestand te maken. Leiderschap gaan ze daarom op een andere manier inrichten. Michiel: “Als leider zorg je voor vier dingen: vertrouwen, verbinding, verantwoordelijkheid en veiligheid. Als dit op orde is, kunnen mensen zich ontwikkelen. Medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor hun ontwikkeling. Als leidinggevende heb je een faciliterende en verbindende rol, meer coachend en ondersteunend zijn. Om daarmee medewerkers in hun kracht te zetten. Nu zitten managers nog veel op de inhoud en dat mogen ze meer loslaten. Het is de vraag of alle managers dit wel willen en ook leuk vinden. Hier moet je ze echt goed in meenemen en ondersteunen.”
“Wij betalen voor FLOW, maar tot twee jaar geleden was FLOW voor ons best wel onbekend. Daarin zijn flinke stappen gezet. FLOW ondersteunt veel corporaties en heeft veel kennis. Ze hoort veel van de verschillende corporaties en staat erg open voor kennisdeling in iedere vorm. Praktisch delen helpt erg: je hoeft het wiel niet opnieuw uit te vinden. Ik heb het idee dat veel corporaties alles zelf nog willen uitvogelen. Karima Smit van FLOW heeft veel ervaring met de vertaalkracht van kwantiteit naar kwaliteit. Door de vele ervaringen met andere corporaties heeft FLOW veel instrumenten. Ik hoop dat FLOW een structurele partner wordt. Dat we kijken hoe we de instrumenten van FLOW in fase 4 in de ontwikkeltrajecten kunnen inzetten.”
